Det agile lederskab – hvilke krav stiller det til en leder?

Så vidt så godt.

Den agile arbejdsform stiller nye krav til medarbejderne, fordi nogle af de styringsopgaver, som tidligere lå hos nærmeste leder, nu bliver varetaget i et selvstyrende team, som med hjælp fra en Product Owner selv skal prioritere og planlægge, hvilke opgaver der skal løses i det næste sprint. Teamet skal også selv committe sig til de mål, som man gerne vil indfri.

I den nyeste version af SAFe® (SAFe 6.0) er der ikke kun fokus på rollerne for medarbejderne i de agile teams. SAFe forholder sig også til de krav, der er til lederadfærd, når der arbejdes i et skaleret agilt setup. Men desværre bliver lederne i modsætning til medarbejderne ikke altid tilbudt træning i, hvordan de bør agere i deres roller som ledere for medarbejdere i agile teams. Det er en stor udfordring, og spænder ben for, at man får det bedste ud af sit agile setup.

Derfor er det også et relevant spørgsmål at stille, hvordan virksomheder hjælper og støtter især deres mellemledere til at udfylde rollen som ledere i et agilt setup. For selvom nogle af de traditionelle ledelsesopgaver er flyttet til de selvstyrende teams, så betyder det ikke, at ledelse nu er blevet overflødiggjort. Tværtimod har god ledelse nok aldrig været mere vigtigt!

Hvori består lederadfærden i agile virksomheder?

Når virksomheder bliver mere agile, er der som sagt særligt et forhold, som ændrer sig i lederrollen og det er, at lederen lægger mere af sin kontrol og styring ud til det enkelte team. Lederen kommer derved mere til at optræde som en god coach, der motiverer og inspirerer samtidig med at vedkommende opstiller nogle rammer for, hvornår han/hun skal involveres og hvornår det er helt fint, at teamet selv prioriterer og løser dets opgaver.

Vi skal ikke tage fejl af, at det for nogle ledere kan opleves som en stor ændring af deres hidtidige ledelsesadfærd. Disse ledere kan opleve den agile arbejdsform som et kontroltab, og det er særligt vigtigt at kunne støtte disse ledere i den transformation, som er nødvendigt for at kunne arbejde agilt. Sker det ikke, er der en risiko for, at virksomheden kun på ydersiden arbejder agilt, men på indersiden sker der ikke nogen nævneværdig forandring, og dermed opnår virksomheden ikke de gevinster, der ligger i den agile arbejdsform

Lederens adfærd i den type virksomheder, som bedst understøtter et agilt setup, er ifølge SAFe kendetegnet ved følgende (oversat efter kilde: Lean-Agile Leadership - Scaled Agile Framework © Scaled Agile, Inc.):

• Umættelig læring: Ledere søger frivilligt og løbende efter ny viden, og motiverer andre til at gøre det samme
• Autencitet: Ledere udviser den ønskede professionelle og etiske adfærd. De agerer med ærlighed, integritet, transparens og de er altid tro mod dem selv
• Emotionelle kompetencer: Ledere er bevidste, og styrer deres og andres følelser igennem opmærksomhed på sig selv, selvregulering, motivation, empati og sociale egenskaber
• Mod: Ledere udviser mod for at kunne lede deres organisationer igennem forhold, som forandrer sig hurtigt i den digitale tidsalder. Derfor skal ledere kunne udvise sårbarhed, tage passende risici og gå ind i vanskelige men nødvendige samtaler, med henblik på at udfordre status quo
• Vækste andre: Ledere opmuntrer deres medarbejdere til at vokse såvel personligt som professionelt, med henblik på at kunne tage større ansvar og træffe beslutninger selv
• Decentraliseret beslutningstagning: Ledere sikrer, at beslutninger bliver taget der, hvor informationer til at kunne tage dem, er. Ledere skal i den sammenhæng gøre teams i stand til at træffe decentrale beslutninger ved at investere i deres tekniske kompetencer, skabe den nødvendige organisatoriske klarhed og rammer for beslutninger

Disse karakteristikker kendetegner også langt hen ad vejen god ledelse i en ikke agil kontekst – men der er om muligt endnu større fokus på disse i den agile organisation.

Hvordan sikrer virksomhederne, at lederne udvikler sig til at få den ønskede adfærd?

For mange virksomheder vil den ledelsesadfærd, som bedst understøtter et agilt setup, sandsynligvis mere være en nordstjerne eller en inspiration end et konkret mål, som skal forfølges. Men tilbage står stadigvæk spørgsmålet, hvordan den efterlevede lederadfærd i agile virksomheder i højere grad kommer til at afspejle den ønskede lederadfærd, og det vil vi afslutningsvis komme med nogle bud på:

1. Søg altid svaret på HVORFOR før du spørger om, HVORDAN: Forudsætningen for at forandre en ledelsesadfærd til at understøtte et agilt setup er, at virksomhedens ledere helt ind i sjælen forstår, hvorfor den agile arbejdsform er en nødvendighed. Sker det ikke, er der en risiko for, at forandringen vil falde til jorden og blive en skueproces. Det er således vigtigt at bruge god tid på optøning af forandringen i virksomheden, og igennem f.eks. rollespil og involverende dialoger få synliggjort behovet for den nye agile lederadfærd

2. Oversæt og søg derefter feedback: Med udgangspunkt i SAFe´s best practice for lederadfærd i virksomheder, skal ordene fra eksempelvis SAFe oversættes til nogle ord, som virksomheden kan kende sig selv i. Hver virksomhed er unik, og det er en kunst at kunne tale det sprog, som gælder i den enkelte virksomhed. Gør man ikke det, er der en risiko for at blive misforstået eller måske i værste fald slet ikke forstået. Når virksomheden med sine egne ord kan beskrive hvilken ledelsesadfærd, som den ønsker sig af sine ledere, er næste step at søge feedback på, hvordan den enkelte leder klarer sig i forhold den lederadfærd, som virksomheden ønsker sig. Det kan ske med ledermålinger eller f.eks. i feedback-foraer med andre ledere og medarbejdere, hvor det er muligt at give konstruktiv feedback. Kort sagt vi vil gerne have den agile lederadfærd omsat til hverdagssprog i de enkelte virksomheder og bagefter måle og følge op på i hvilken grad, at den efterleves

3. Brug rollemodeller: Adfærd kan være vanskelig at ændre. Men heldigvis kan vi lære af hinanden, og nogle gange kan det være inspirerende at se, hvordan andre lederkollegaer har grebet en given lederadfærd an. Et råd skal derfor også være, at en ledergruppe står sammen som et team, og støtter hinanden i den adfærd, som er nødvendig. På den måde bliver ledelsen også et team på samme måde som de agile teams i virksomheden.

Afslutningsvis er det vigtigt at slå fast, at adfærd er utrolig vanskeligt at ændre, og derfor er det også vigtigt, at ledelsen i virksomheder med et agilt setup får samme psykologiske tryghed til at ændre sin adfærd som de agile teams. Ting tager tid, og det gælder både for medarbejdere som ledere.