Mange har spurgt os, og vi har også spurgt os selv, hvad Service Value Chain er, og hvad man bruger den til.
Det korte svar er, at der er (mindst) to anvendelsesområder.
- For det første viser modellen de forskellige aktiviteter, en serviceleverandør udfører for at skabe værdi i samspil med sine kunder (det vender vi tilbage til nedenfor)
- For det andet er det en konceptuel model, et "bagtæppe", for sammenhængen mellem de forskellige Practices
Hvis vi tager det sidste punkt først, så indførte ITIL 4 begrebet Service Value Chain i stedet for den tidligere service lifecycle fra version 3. Som nævnt i en tidligere artikel hang processerne sammen med en bestemt fase i livscyklussen, hvor ITIL 4's practices er løst koblet til aktiviteterne i Service Value Chain – men grundlaget i modellen er stort set det samme: Service Strategy er blevet til Plan, Service Design og Service Transition til Design and Transition og Obtain/Build, Service Operation til Deliver and Support og Continual Service Improvement til Improve. Engage-aktiviteten hører lidt til alle steder, og det sidste er måske netop pointen. ITIL 4 forsøger at gøre op med den lineære, sekventielle tilgang, hvor man først planlægger, så designer, så udvikler, så drifter osv. Aktiviteterne i Service Value Chain er non-lineære og kan indgå i en hvilken som helst sammenhæng, der medfører værdiskabelse for en kunde; de såkaldte value streams (som udgøres af sekvenser af aktiviteter hidrørende fra forskellige Practices, der omdanner input til output, altså dybest set en proces).
Service Value Chain skal altså – akkurat som servicelivscyklussen i version 3 – ikke opfattes som en organisationsmodel, men som en operating model, altså en måde at beskrive de aktiviteter, hvormed organisationen omsætter efterspørgsel til værdi. (Det er i denne sammenhæng værd at bemærke, at aktiviteter, der omdanner input til output jo netop er definitionen på en proces – så Service Value Chain i sig selv er også en proces.)
Hvad er en værdikæde?
For at forstå det første af punkterne ovenfor, skal vi måske lige grave et spadestik dybere i begrebet værdikæde (ikke at forveksle med en value stream). Begrebet "value chain" stammer fra Michael Porters Competitive Advantage (1980), en bog, der nok er standardpensum på alle uddannelser inden for erhvervsøkonomi og strategisk ledelse. Den handler netop om konkurrencefordele, altså hvilke aktiviteter en virksomhed bruger til at skabe sine strategiske fordele i konkurrencen med andre virksomheder.
Hvad skal vi så bruge den til?
Om end serviceteori ikke i samme grad beskæftiger sig med konkurrence som en relevant styringsparameter (det vigtige er ikke, om vi er bedre end de andre; det vigtige er, om vi skaber værdi for vores kunder), er sammenhængen til Porters generiske værdikæde nok i virkeligheden nøglen til at forstå Service Value Chain – nemlig netop hvilke aktiviteter virksomheden udfører, som bidrager til værdiskabende services og produkter for en kunde.
Aktiviteterne i Service Value Chain udføres af (og på) ressourcer. Ressourcer er aktiver, altså værdibærende komponenter, der indgår i den samlede serviceleverance, og inddeles i fire puljer svarende til de fire dimensioner (organizations and people, partners and suppliers, information and technology og value streams and processes), dvs. mennesker, processer og teknologi. (I modulet Digital and IT Strategy beskæftiger vi os blandt andet med, hvor disse ressourcer kommer fra, og hvordan virksomheden anvender dem til at formulere og eksekvere en værdiskabende servicestrategi.)
Service Value Chain bruges altså på strategisk niveau til at analysere de aktiviteter, virksomheden udfører for at bruge sine ressourcer til at skabe værdi for sine kunder, og på taktisk/operationelt niveau til at beskrive, hvordan disse ressourcer spiller sammen i form af value streams, der beskriver sekvensen af aktiviteter fra efterspørgsel til værdiskabelse.
...og hvad betyder så det?
For at give et konkret eksempel, kunne vi forestille os en situation, hvor en medarbejder – her en truckfører på et højlager – fejlmelder den trådløse netværksforbindelse. En value stream for at genetablere en eksisterende service kunne eksempelvis hedde incident management eller user service restoration, og kunne omfatte følgende trin:
- Brugeren indmelder en sag til servicedesk om ikke at kunne tilgå det trådløse netværk
- Servicedesk opretter en sag og forsøger at afhjælpe symptomet
- Servicedesk kan ikke løse sagen, og eskalerer den til netværksafdelingen
- En netværkstekniker diagnosticerer udstyret og konstaterer en hardwarefejl
- Netværksteknikeren indkøber en ny enhed og udskifter den eksisterende
- Netværksteknikeren opdaterer sagen, og servicedesk informerer brugeren
- Den trådløse netværksadgang er nu genetableret
- Netværksteknikeren undersøger efterfølgende andre access points af samme type for at forebygge yderligere fejl og brugergener
Sammenkædningen af disse trin i værdistrømmen kan således mappes op på Service Value Chain som vist i illustrationen. På den måde kan vi koble aktiviteter i virksomhedens operating model til de ressourcer, der er nødvendige for at kunne beskrive behov og krav til udvikling, drift og løbende forbedring af virksomhedens services – og herunder, om disse ressourcer er nogen, vi har til rådighed internt i organisationen, eller om de skal rekvireres udefra, enten ved nyansættelse, konsulentbistand eller outsourcing. Har vi eksempelvis ikke vores egen netværksafdeling eller specialister på det område, kunne vi vælge at købe os til de ressourcer eksternt og dermed fokusere vores interne ressourcer på vores kerneforretning.
