Når PMO-pendulet svinger
At være dygtig til at levere projekter og programmer er vigtigt for rigtig mange organisationer, og de seneste års stigende digitalisering har også bragt langt flere projekter ind i brancher og organisationer, som ikke tidligere var vant til at arbejde med talrige projekter.
I lyset heraf oplever mange organisationer, at der opstår et behov for struktur omkring projekterne - både i forhold til prioritering, men også i forhold til eksekvering af de enkelte projekter.
Desværre er vi mange, der har været i organisationer, hvor PMO (Project Management Office) pendulet var svunget helt over til den ene side. Den side, hvor der var meget detaljerede formkrav til projektindstillinger, templates der skulle udfyldes, samt metoder og detaljerede processer, der skulle arbejdes efter. Desværre uden at værdiskabelsen var tydelig. Altså en organisation hvor midlet kom før målet. Og når man har oplevet sådan en PMO-organisation, så ender man med at tænke, at alt hvad der lugter af PMO og struktur er skidt, og at det er meget bedre at lade projektlederne drive deres projekter ud fra egen erfaring, og igangsætte projekter på ledernes mavefornemmelse i forhold til vigtighed, kapacitet og afhængighed.
Men det er hverken godt, når PMO-pendulet svinger helt til struktur-siden, eller når det svinger mod ad-hoc modus. I den ene yderlighed kommer vi til at lave bureaukrati uden fokus på værdiskabelse, og i den anden yderlighed ender vi med, at projektledere må opfinde den dybe tallerken i hvert enkelt projekt, at vi sætter projekter i gang, som vi ikke har ressourcer til, eller hvor vi ikke har overblik over sammenhænge til øvrige projekter. Vi kommer til at køre alt for mange projekter, fordi det vigtige bliver at kunne sige, at vi er i gang, snarere end hvornår vi er færdige med projektet. Det er en ineffektiv måde at drive projekter på, da vi får involveret for mange i for meget, og alle ressourcer bliver spredt så meget ud, at de bruger deres tid på at omstille sig fra en opgave til en anden, snarere end at fokusere.
Det er bare ikke så let at finde det rigtige hvilepunkt for PMO-pendulet. Der, hvor der er ligevægt mellem struktur og mulighed for tilpasning i projekteksekveringen. Der, hvor vi har lige netop det projektporteføljeoverblik, der er nødvendigt for at styre projektindtag og følge op på projekteksekvering. Og der hvor PMO-funktionen bliver en støtte og en hjælp for projektledere og for ledelsen, og skaber stor værdi med at sikre succesfulde projekter i organisationen.
Vi anbefaler alle kunder – uanset størrelse - at tænke stort og starte småt. Lad være med at lave mere struktur og metode end lederne i organisationen vil stå på “ølkassen” for at implementere. Udvælg nogle få pilotprojekter og implementer et minimum (MVP – Minimal Viable Product) af strukturer, processer og metoder, og juster baseret på feedback i disse projekter inden der rulles videre til andre projekter. På den måde undgår vi, at vi ender et sted hvor PMO og styring af projekter bliver så formalistisk at organisationen bliver træt, og med det resultat at PMO-pendulet en dag svinger helt over i den anden grøft - og vi skal vente til oplevelsen er glemt inden vi igen kan introducere bare noget, der ligner struktur.
Husk også, at et PMO behøves ikke at være et kontor med flere ressourcer. Opgaven i et PMO med at lave minimum struktur, proces, metode og værktøjer kan i mange organisationer udmærket udføres af en person, som ikke engang har dette som fuldtidsjob, men har god fornemmelse for organisationens behov. Start rejsen der, og udvid så - hvis der er et reelt behov!
