Go-live er ikke målstregen. Og forandringsledelse kan ikke gemmes til sidst.

Da US Airways Flight 1549 nødlandede på Hudson-floden i januar 2009, lå der redningsveste under sæderne. På trods af at man må antage, at passagererne godt vidste, at man skal tage en redningsvest på ved en nødlanding, så var det kun et mindretal, der selv tog en redningsvest med ud af flyet.

Det er en ekstrem situation, og et dansk IT-projekt er noget helt andet. Men mekanismen kender jeg fra mit arbejde: Under pres falder vi som regel tilbage på det, vi kender i forvejen, ikke på det, vi engang har hørt.

Alt for ofte ser et projektforløb sådan ud: Systemet er testet og leveret, medarbejderne er trænet, og projektet lukkes, måske ligefrem til tiden. På papiret en succes. Men ugen efter go-live viser det sig, at det nye system har flyttet opgaver over til folk, der i forvejen har travlt. Arbejdet tager længere tid, nogle finder deres egne genveje, og andre bliver ved med det gamle. Den tid, systemet skulle frigøre, forsvinder i ekstra arbejde og frustration.

Vanedyr i en ny arbejdsgang
Vi ved, hvor vi skal klikke, hvem vi skal spørge, og hvordan vi løser problemerne uden at tænke over det. Når nogen beder os gøre det anderledes fra mandag, koster hver eneste handling pludselig mental energi, og det sker oven i det almindelige arbejde. Dertil kommer de spørgsmål, der sjældent bliver sagt højt: Kan jeg finde ud af det? Bliver jeg langsommere? Mister jeg noget af den faglige sikkerhed, jeg har brugt år på at opbygge?

Så når nogen holder fast i de gamle arbejdsgange, er forklaringen ikke nødvendigvis modstand. Måske kræver den nye arbejdsgang flere klik end den gamle. Måske er det uklart, hvem der har ansvaret. Eller også har folk forstået det hele, men de har ikke tid. Det løser vi ikke med endnu et nyhedsbrev.

Spørgsmålene skal stilles tidligere
Derfor er det et problem, når forandringsledelse først kommer på dagsordenen kort før go-live. Så er arbejdsgangene designet, rollerne fordelt og systemet sat op. Vi kan stadig fortælle folk, hvordan de skal arbejde, men det, der afgør, om de kan, er allerede besluttet.

Stil i stedet tre spørgsmål fra projektets første dag:

• Hvem skal ændre adfærd?
• Hvad skal de konkret gøre anderledes i hverdagen?
• Og hvad kan stå i vejen for, at det lykkes?

Svarene skal påvirke valget af løsning, arbejdsgange og implementering, mens vi stadig kan ændre dem. Og det er her, den praktiske forandringsværktøjskasse kommer ind i billedet.

Forandringsværktøjskassen
For når vi skal omsætte de tre spørgsmål til handling i projektet, rækker klassisk projektledelse ikke alene. Vi har brug for tilgange, der tager højde for, hvordan hjernen og organisationen reelt fungerer under forandring.

Det handler i praksis om at kombinere tre centrale elementer:

• Adfærdsdesign og nudging: I stedet for kun at uddanne folk til at gøre det rigtige, så fjerner vi friktion i de nye arbejdsgange, så den rigtige adfærd bliver den nemmeste og mest naturlige at vælge i en travl hverdag.
• Psykologisk tryghed og interessenthåndtering: Forandringer skaber usikkerhed. Ved at lytte til bekymringer og inddrage nøglepersoner skaber vi det frirum, der skal til for, at folk tør slippe de gamle rutiner.
• Strukturerede forandringsmodeller (f.eks. ADKAR): Vi sikrer en klar rød tråd fra den første information til den endelige forankring i hverdagen, så vi ikke blot træner folk i klik, men bygger reel tryghed ved forandringen, motivation og evne op over tid.

Når de elementer tænkes ind fra projektets start, bliver forandringsledelse ikke et ekstra lag glasur, vi smører på til sidst, men selve forudsætningen for, at projektet lykkes.

For go-live er netop ikke målstregen. Hvis vi vil have den reelle værdi ud af vores projekter, må vi planlægge efter den adfærd, vi vil ændre – og ikke kun efter det system, vi skal levere.

Vil du høre mere?
Den 19. november holder Silke Birkedal oplægget "Forandringen er, når mennesker gør noget andet" på Deliver Service Value 2026. Konferencen er for alle, der arbejder professionelt med IT Service Management. Læs mere om konferencen her.

Om Silke Birkedal
Silke er senior projekt- og forandringsleder og arbejder i krydsfeltet mellem mennesker, teknologi og organisation. Hun har ledet organisatoriske forandringer og komplekse teknologi-, data- og procesinitiativer i store, regulerede organisationer – blandt andet inden for digitale platforme, datamigrering, informationssikkerhed, automatisering og nye arbejdsformer.
Silke kombinerer organisatorisk change management, projektledelse, facilitering og adfærdsindsigt med praktisk erfaring fra transformationer, hvor værdien først opstår, når nye løsninger bliver forstået, anvendt og forankret.