Nu er det er par år siden lanceringen af den seneste version af ITIL®, og den mest brugbare, værdiskabende og vigtigste tilføjelse i ITIL 4 er for mig stadig de 7 guiding principles. Det er samtidig et lidt overset element af modellen, og derfor vil jeg i denne artikelrække forsøge at gøre principperne mere nærværende, i første omgang med fokus på det første princip, Focus on value.

ITIL har helt fra begyndelsen baseret sig på et ønske om forbedring. I starten, i den første version fra slutningen af 1980’erne var der meget fokus på teknologi, infrastruktur og leverandørstyring, og i version 3 fra 2007 kom continual improvement til som egentlig disciplin i sin egen ret. I 2016 udkom så ITIL Practitioner som en slags efternøler til version 3, med 9 guiding principles, der i ITIL 4 er blevet reduceret til 7.

Det vigtige er naturligvis ikke antallet, men betydningen af at indføre en række eviggyldige principper, der—som det eneste element i ITIL, der ellers ikke beskæftiger sig med absolutter—kan siges at være gældende under alle omstændigheder. Ligeledes er rækkefølgen af de 7 guiding principles ikke afgørende, de hænger alle sammen og griber ind i hinanden; men for nærværende gennemgås de i samme rækkefølge som i primærlitteraturen[i].

Faren ved disse principper ligger i deres enkelhed. Det er svært at være uenig i noget af det, der står i bøgerne om at fokusere på kundeværdi, samarbejde med fokus på flow og skabe grobund for løbende forbedring af produkter, services, systemer og processer; men gør vi det i praksis? Har vi kunden i centrum, som det hedder i en eller anden afskygning i stort set alle virksomheders visions- og missionsudsagn? Har vi fokus på at undgå spild i form af unødige aktiviteter (møder, procedurer, interne forretningsgange osv.)? Sørger vi for, at arbejde kan flyde uhindret gennem organisationen fra jord til bord? Alle er enige om, at det er en god ide og sund fornuft at følge disse principper; men mange steder er der plads til forbedring.

 

Focus on value

Focus on value har, som meget andet i ITIL og lignende modeller, sine rødder i continuous improvement-bevægelsen, som for mange er nærmest synonymt med begrebet Lean. Lean har (mindst) 3 perspektiver[ii], der centrerer sig om begreberne værdi og spild. I værdiperspektivet starter vi med at definere, hvad værdi[iii] er, og følgelig må alt, der ikke er værdiskabende, være spild. Dette lader til at være blevet det mest fremherskende perspektiv på Lean i en ITSM-kontekst.

På tilsvarende vis handler Focus on value i ITIL om at definere kundeværdi; og i den sammenhæng må vi særligt bemærke vigtigheden af at forstå hvem kunden er. Nogle af begrebsdefinitionerne i ITIL er lidt uklare, og ordet “kunde” benyttes både i den generiske, dagligdags betydning om modtageren af en service, og specifikt om den rolle i den bredere definition service consumer, der stiller krav og indgår aftalen med leverandøren (service provider), men altså ikke nødvendigvis betaler (sponsor) eller for den sags skyld benytter (user) servicen.

 

Samskabelse af værdi gennem service

For at forstå, hvordan services skaber værdi i ITIL, er især to begreber fra serviceteori[iv] vigtige; samskabelse og samtidighed. Ved samtidighed forstås, at service skabes og forbruges samtidigt, dvs. at leverandør og kunde nødvendigvis må være til stede på samme tid (og i mange tilfælde i samme fysiske rum) for, at forudsætningerne for at kunne skabe værdi er til stede. Samskabelse vil i forlængelse heraf sige, at både leverandør og kunde (service provider og service consumer) begge spiller en aktiv rolle i værdiskabelsen, og at serviceværdi således stiller krav til både leverandørens og kundens evner og formåen til at kunne levere hhv. aftage servicen[v].

Et eksempel herpå kunne være taxikørsel. Som leverandør skal jeg kunne levere transport af passagerer (fortrinsvis, omend transport af andre genstande også er muligt) til rette destination, i rette tid, og helst i nogenlunde helskindet (fysisk og mental) tilstand. Lever jeg op til dette, har jeg bidraget til en værdiskabende serviceoplevelse for min kunde. Kunden, på den anden side, skal som minimum kunne sætte sig ind i bilen, oplyse sin destination og betale for kørslen. Er kunden ikke til stede på kørselstidspunktet, kan kørslen ikke skabe værdi, idet betingelsen om samtidighed og samskabelse ikke er opfyldt; taxikørsel kan (som stort set alle andre services) ikke produceres til lager, men må nødvendigvis leveres i takt med, at den forbruges.

Værdiskabelse defineres subjektivt af det enkelte individ—ingen anden kan objektivt set evaluere, om jeg synes, noget er værdiskabende eller ej—og det er altid modtageren, dvs. kunden, der træffer denne afgørelse. At levere (værdiskabende) service er således et udtryk for, om leverandøren er i stand til at levere en ydelse på kortere tid, i højere kvalitet eller til en lavere pris—eller et mix af disse parametre[vi]—end hvis kunden selv skulle have påtaget sig arbejdet.

Services leveres gennem et eller (som regel) flere produkter, og disse produkter udgøres for sin del af ressourcer, der omfatter mennesker (både i og uden for egen organisation), processer og teknologi. To andre begreber, der af nogle opfattes som ressourcer, dukker ofte op i denne diskussion, nemlig tid og penge. Ser man på ressourcer som noget, en organisation kan bruge til at fremstille produkter[vii] (som i definitionen ovenfor), indgår hverken tid eller penge i denne sammenhæng. Tid er en af de parametre, serviceleverandøren kan spille på, idet han som bekendt udfører arbejde på vegne af en anden, dvs. kunden. Penge kan ses som information, idet de egentlig blot er et udtryk for en målestok for udveksling af fremtidige services[viii].

 

Den pluralistiske forbruger

Selv om serviceleverandøren naturligvis kan nedbrydes i forskellige roller, er disse ikke beskrevet yderligere i ITIL. Derimod inddeles forbrugeren (service consumer) i tre separate roller; kunde, sponsor og bruger. Da der i Focus on value primært er tale om kundeværdi (og ikke brugerværdi), er denne skelnen ikke uvæsentlig, idet de tre rollers intentioner og prioriteter kan være vidt forskellige.

Tager vi en kollektiv pensionsordning for sygeplejersker som eksempel, må det første skridt være at forstå, hvem kunden egentlig er. Kunden stiller som bekendt kravene og indgår aftalen—men hvem gør det i dette tilfælde? Den enkelte sygeplejerske er, i denne henseende, bruger (om end forsikringsselskabet nok vil omtale ham eller hende som kunde). Kunden derimod er en forhandler fra en fagforening eller lignende—i mange tilfælde en, der ikke selv er bruger af servicen—og sponsor er arbejdsgiveren, dvs. regionen i dette tilfælde.

I virkeligheden handler Focus on value ikke kun om kundeværdi isoleret set, men om værdi for enhver interessent, herunder naturligvis både sponsor- og brugerrollen såvel som investorer (ejere og aktionærer), politiske og lovgivende agenter, miljø og klima, og samfundet som helhed[ix]. Kunne man forestille sig, at disse aktører—sygeplejersken, fagforeningen, lønforhandleren på arbejdsgiversiden, sundhedsministeriet, finansministeriet, interesseorganisationer i forsikringsbranchen m.fl.—havde forskellige krav og ønsker til pensionsordningen? Hvordan får vi i så fald gjort os klart, hvem kunden egentlig er, og hvordan vi bedst skaber grobund for værdiskabelsen?

For at opsummere: For at kunne fokusere på værdiskabelse, må vi altså først og fremmest gøre os klart, hvem kunden (eller måske nærmere modtageren) er og hvad værdiskabelse vil sige for dem, og dernæst hvilke services vi kan tilbyde for at møde deres behov med fælles værdiskabelse for øje[x].

 

[i] Axelos, 2019. ITIL® Foundation – ITIL 4 Edition. Norwich: TSO.

[ii] Jensen, K. B., 2013. Literature on Lean Strategy: Three Different Perspectives. Proceedings from the 20th International Annual EurOMA Conference 2013, Dublin, Ireland, 07/06/2013 - 12/06/2013: https://research.cbs.dk/da/publications/literature-on-lean-strategy-three-different-perspectives

[iii] Womack, J. P. & Jones, D. T., 1999. Lean Thinking. New York, NY: Simon & Schuster.

[iv] Lusch, R. F. & Vargo, S. L., 2014. Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities. Cambridge: Cambridge University Press.

[v] Axelos, 2020. ITIL® 4: Drive Stakeholder Value. Norwich: TSO.

[vi] Jensen, K. B., 2012. Refleksiv Lean: Lean Thinkings nuancefattigdom, uklare definitioner samt interne modsætninger som kilde til øget organisatorisk effektivitet. Samfundslederskab i Skandinavien, bind 27, nr. 4, s. 463-501.

[vii] Axelos, 2020. Portfolio management – ITIL® 4 Practice Guide. myaxelos.com [Accessed 29 Nov 2022]

[viii] Dette omtales som en servicerettighed (service right) eller nogle steder en serviceforpligtelse (service obligation) i serviceteori.

[ix] Axelos, 2021. ITIL® 4: Sustainability in Digital and IT. Norwich: TSO.

[x] Axelos, 2020. ITIL® 4: Drive Stakeholder Value. Norwich: TSO.