Trinvis indførelse af porteføljestyring

Derfor er styring af virksomhedens portefølje af udviklingsinitiativer helt centralt for de fleste virksomheder, eftersom det er igennem udviklingsinitiativerne (med udviklingsopgaver mener vi både projekter/programmer samt større udviklingsopgaver, som ikke gennemføres i et traditionelt projektsetup), at virksomhederne virkeliggør deres strategier. Desværre ser vi også, at porteføljestyring er en rigtig svær disciplin at udføre i praksis, så det opleves som værdiskabende. Vi vil derfor i denne artikel beskæftige os med, hvordan virksomheder, som ikke har den store erfaring med porteføljestyring, kan komme i gang med denne disciplin. For ikke at genopfinde den dybe tallerken en gang til, vil vi gøre det med udgangspunkt i den ”best practice” litteratur, der allerede findes inden for porteføljestyring.

Hvad er formålet med porteføljestyring?

Hvis man skal koge formålet med porteføljestyring ned til nogle enkelte overskrifter, kan man groft sagt sige, at porteføljestyring handler om (kilde: Management of Portfolios):

• Sikre den optimale allokering af ressourcer til at gennemføre virksomhedens strategiske mål under skyldig hensyntagen til de risici, som der er forbundet hermed
• Sikre, at porteføljen har de nødvendige og tilstrækkelige udviklingsinitiativer mhp. at virksomheden kan nå sine strategiske mål
• Alle udviklingsinitiativer i porteføljen bliver leveret på en effektiv og omkostningsefficient måde
• Porteføljen realiserer alle de benefits, som er knyttet til udviklingsinitiativerne

Hvordan kommer vi i gang med porteføljestyring?

Mange virksomheder tror, at god porteføljestyring ”bare” handler om at have et godt IT-system, hvor man kan holde styr på alle udviklingsinitiativerne og matche udviklingskapaciteten med efterspørgslen på det, som er i gang og det, som er på vej og ligger i pipelinen af nye udviklingsinitiativer. Men IT-systemet er ofte det sidste led i kæden af tiltag, der skal til for at få god porteføljestyring.

Indførelse af god porteføljestyring handler mere om at indføre nogle enkle og systematiske processer og møder med henblik på at skaffe sig den nødvendige information til at kunne træffe de bedste beslutninger om allokering af virksomhedens knappe ressourcer. Det lyder meget nemt på papiret, men det indebærer, at mange aktører i virksomheden arbejder sammen om at fremskaffe, kvalitetssikre og analysere informationer fra igangværende og kommende udviklingsindsatser, med henblik på at give beslutningstagerne det bedst mulige grundlag at træffe beslutninger ud fra.

Derfor er et af de bedste råd, man kan give virksomheder, der skal i gang med porteføljestyring, at se det som et forandringsprojekt og gennemføre det i små etaper. Kort sagt lad være med at spise hele elefanten på en gang, men tage den i små bidder, og lad være med at tage den næste bid før den forrige er ordentligt fordøjet, da virksomhederne ellers vil være i risiko for at ende med ”forstoppelse”. Det vidner de mange fejlslagne porteføljestyringsprojekter desværre alt for godt om, og mange virksomheder er startet for stort, og er derfor endt med at processerne bliver for tunge og for komplekse i forhold til det egentlige behov.

Hvad kan en virksomhed konkret gøre for at komme i gang med porteføljestyring?

Når en virksomhed har taget beslutningen om at komme i gang med porteføljestyring eller måske forbedre den eksisterende porteføljestyring, er nogle af de håndtag, som man kan tage fat i følgende (kilde: Management of Portfolios):

1. Få overblik over, hvad der er i gang af udviklingsinitiativer i virksomheden: Indsaml informationer på alle igangværende udviklingsinitiativer, herunder omkostninger, benefits, planer, fremdrift, ressourceforbrug og risici til og med i dag for alle udviklingsinitiativer. Brug gerne i den forbindelse en fælles skabelon til indsamling af information, og beslut også hvad kriteriet skal være for, at et udviklingsinitiativ skal indgå i porteføljen (f.eks. kan en virksomhed beslutte sig for kun at indsamle informationer fra udviklingsinitiativer af en hvis størrelse eller som er særlig risikofyldte). Denne øvelse vil for mange virksomheder være en øjenåbner, fordi man pludselig får øje for dubletter eller udviklingsinitiativer, som ikke burde have en eksistensberettigelse i henhold til virksomhedens strategi. Øvelsen kan også vise, at virksomheden mangler udviklingsinitiativer for at kunne virkeliggøre sin strategi.

2. Udarbejd en leveranceplan for alle udviklingsinitiativer: På baggrund af de indsamlede oplysninger i forrige steps opstilles en leveranceplan for alle virksomhedens udviklingsinitiativer, som der følges op på ved, at de forskellige udviklingsinitiativer begynder at rapportere fremdrift efter faste intervaller. Lad være med at vente på, at der er perfekt information til rådighed. Den vil erfaringsmæssigt komme i takt med, at virksomheden kender sine mangler, og rapportering bliver en fast procedure i virksomheden. Det fokus, der kommer fra denne øvelse, vil i sig selv være fremmende for effektiviteten i gennemførelsen af udviklingsinitiativer, og det giver virksomheden den fordel, at den kan komme på forkant med nogle af de risici og issues, som kan bremse fremdriften i udviklingsinitiativerne.

3. Begynd at tracke præstationen på afsluttede udviklingsinitiativer: Den bedste måde at estimere tid, omkostninger og benefits for udviklingsinitiativer er ved at kigge på, hvordan tilsvarende og afsluttede udviklingsinitiativer tidligere har klaret sig, og derfor er anbefalingen, at virksomheden struktureret begynder at gennemføre postevalueringer af udviklingsinitiativer. Hvis virksomhederne begynder at bruge sine historiske erfaringer, er der således større sandsynlighed for, at fremtidige estimater for udviklingsinitiativers leverancer giver større træfsikkerhed til glæde og gavn for virksomheden og dens kunder eller borgere. 

4. Review den nuværende og kørende portefølje mhp. at identificere afhængigheder: Afhængigheder, hvor begyndelsen af et udviklingsinitiativ er afhængig af leverancen fra et andet, kan have stor betydning for, hvor effektiv den samlede portefølje kan gennemføres, og derfor kan det ofte betale sig at kortlægge nøgleafhængigheder og styre den samlede portefølje efter disse. Det kan have stor betydning for porteføljens kritiske vej, og dermed time-to-market for flere af udviklingsinitiativerne i porteføljen.

5. Etabler en klar governance: De interessenter, som er involvereret i porteføljestyring, har behov for at vide, hvem kan træffe hvilke beslutninger hvornår, og hvilke opgaver og ansvar der er for de forskellige roller, som indgår i porteføljestyring. Det betaler sig at dokumentere dette, da uklar governance kan være noget, som skaber forvirring og bremser eksekveringen af initiativerne i porteføljen.

6. Definer nogle kriterier (ofte af økonomisk karakter), som kan bruges til at vurdere og prioritere de enkelte udviklingsinitiativer med: En stor udfordring for mange virksomheder er, at det er uklart, hvordan de enkelte udviklingsinitiativer er prioriteret og det betyder, at mindre vigtige udviklingsinitiativer i sidste ende kan risikere at blive prioriteret over mere vigtige udviklingsinitiativer. Derfor er det vigtigt at have en fast model at kunne vurdere udviklingsinitiativerne med, og efterfølgende at kunne prioritere dem ift. hinanden. I den sammenhæng er det en anbefaling ikke kun at forholde sig til hvor attraktive udviklingsinitiativerne er, men også at forholde sig til, hvor risikofyldte, de er at gennemføre. Hvis gennemførelsen af et givet udviklingsinitiativ er meget risikofyldt, kan der være en pointe i at gennemføre et udviklingsinitiativ, som i udgangspunktet er mindre attraktivt, men hvor gennemførelsen af det også er betydeligt mindre risikofyldt.

7. Overvej at tildele budget til udviklingsinitiativerne trinvis: Vi ser desværre alt for tit, at udviklingsinitiativer beder om budget til en ”Roll-Royce” udgave af deres indsats, fordi de gerne fra begyndelsen vil være sikre på, at de får mest mulig værdi ud af investeringen. Desværre har det den konsekvens, at virksomheden går glip af de benefits, som andre udviklingsinitiativer vil kunne bibringe virksomheden, fordi budgettet dermed allerede er brugt. Derfor er der en vigtig opgave for alle virksomheder at udfordre investeringsoplægget til alle nye udviklingsinitiativer mhp. at kun det nødvendige og tilstrækkelige indhold er med fra begyndelsen i de enkelte initiativer. Når udviklingsinitiativet har leveret dette indhold, og forhåbentligt skabt grundlaget for de forventede benefits, kan det bede om et nyt budget til en ny delleverance, som vurderes på lige fod med andre initiativer i porteføljen. Vi kan dermed sige, at et nyt udviklingsinitiativ i udgangspunktet, uanset om det er helt nyt eller en ekstra ny feature til et allerede kørende udviklingsinitiativ, altid skal være et såkaldt minimal viable product, som skal vurderes på lige fod med andre nye udviklingsinitiativer, som ligeledes skal være minimal viable products.

Hvilke fordele er der ved porteføljestyring?

Al erfaring viser, at det tager lang tid for de fleste virksomheder at indføre en effektiv og værdiskabende porteføljestyring. Til gengæld vil de virksomheder, der begynder at indføre porteføljestyring ende med at få nogle klare fordele, som også kan aflæses på bundlinjen. Det omfatter blandt andet (Kilde : Management of Portfolios):

• Virksomheden bliver bedre til at gennemføre de ”rigtige” udviklingsinitiativer med deraf følgende større gevinster for virksomheden samtidig med, at unødvendige eller dublet udviklingsinitiativer fjernes
• Udviklingsinitiativer bliver gennemført mere effektivt via bedre styring af pipeline for nye udviklingsinitiativer, afhængigheder og ved at flytte ressourcer derhen, hvor de skaber størst værdi for virksomheden
• Mere effektiv udnyttelse af virksomhedens samlede ressourcer
• Øget transparens i beslutninger og hvad der rent faktisk er gang i af udviklingsinitiativer
• Forbedret engagement hos og kommunikation til virksomhedens nøgleinteressenter

Hjælp til selvhjælp

Et spørgsmål, som vi nogle gange får, er om man kan komme i gang med porteføljestyring uden at skulle bruge en masse penge på konsulenter og IT-systemer, og derfor vil den sidste del af artiklen tage udgangspunkt i nogle enkle råd til, hvordan en virksomhed kan komme i gang med porteføljestyring udover de råd, som allerede tidligere er givet i denne artikel.

Vi har neden for samlet nogle af de mest almindelige gode råd til virksomheder, som gerne vil i gang med porteføljestyring: