Dette er anden artikel i serien om de syv guiding principles i ITIL®, denne gang om at tage udgangspunkt i det eksisterende.
Har du ikke nået at læse første artikel i serien, kan du finde den her.
”At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der.” –Søren Kierkegaard[i]
”Start where you are” handler om at tage udgangspunkt i den nuværende situation. Hvis vi vil udvikle noget nyt, må vi først se på, hvad der allerede eksisterer. Hvis vi ikke kender vores nuværende situation—om end det nogle gange kan være nødvendigt at starte forfra—risikerer vi at smide barnet ud med badevandet. Her kommer også det andet trin i continual improvement-modellen, Where are we now?[i], ind i billedet. Mange organisationer har et ønske om at forbedre en given situation—et målbillede, man ønsker at forbedre sig hen imod, eksempelvis kundetilfredshed, effektivitet i ordrehåndtering el.lign.—men uden forinden at have dannet sig et klart billede af den nuværende situation, og dermed det niveau (den baseline) man ønsker at forbedre sig fra—og efterfølgende at sammeligne med for at kunne sige noget om effekten af forbedringstiltaget.
En hyppig analogi er Alice i Eventyrland[ii]. Alice kommer en dag til en forgrening på vejen, hvor hun møder den smilende kat. ”Hvilken vej skal jeg vælge?” spørger Alice. Som enhver god coach svarer katten med et modspørgsmål: ”Hvor vil du gerne hen?” ”Det ved jeg ikke,” svarer Alice ”for jeg ved ikke, hvor jeg er”. Hertil svarer katten: ”Så betyder det ikke noget, hvilken vej du vælger”. Pointen med den analogi er, at vi er nødt til at kende vores nuværende udgangspunkt, hvis vi efterfølgende vil kunne sige noget om, hvorvidt vi er lykkedes med en forbedring.
Når vi som konsulenter er ude at rådgive vores kunder om en given problemstilling, søger vi ligeledes først og fremmest at forstå den situation, organisationen står i, og hvad det er, de ønske at forbedre; for som beskrevet i indledningen til denne artikel kan vi ikke hjælpe nogen, uden først at vide hvor de er. Som konsulenter er vi den passive part—den, der konsulteres eller adspørges. Kunden er den aktive part; den, der konsulterer eller rådfører sig med os—og dermed må vi som det første forstå, hvad kundens udfordring og ønske er; altså hvor han er. Som konsulenter handler det ikke om, at vi skal fortælle, men først og fremmest om, at vi skal lytte til den, der konsulterer os.
Har jeg eksempelvis et ønske om at reducere antallet af gange, mine kunder er generet af en service, der ikke leverer den aftalte værdi eller opfylder de aftalte betingelser, er jeg nødt til at kende mit nuværende udgangspunkt som sammenligningsgrundlag, for senere at kunne afgøre, om jeg har flyttet mig i den rigtige retning. Eksempelvis har Børnetelefonen et ønske om, at intet barn skal ringe forgæves, men de kan kun sige noget om, i hvor høj grad dette mål er opnået, ved at se på den nuværende situation (fx ved at måle på antallet af ubesvarede opkald), for derefter at tage stilling til, hvad der eventuelt skal til for at forbedre situationen.
En organisations nuværende situation kan anskues enten udefra eller indefra. I det eksterne perspektiv,domineret af blandt andre Michael Porter med sine teorier om konkurrencefordele,—skaffer organisationen sine ressourcer fra omverdenen, eksempelvis ud fra en omverdensanalyse, der i ITIL går under betegnelsen PESTLE; altså de samfundsmæssige og teknologiske faktorer, der gør sig gældende i det marked og den omverden, organisationen er en del af.
Omvendt går det ressourcebaserede perspektiv[iii] ud på, at en virksomheds vækst er betinget af de ressourcer, den råder over; ikke blot menneskelige ressourcer, men alle tænkelige ressourcer, der er værdifulde, begrænsede i mængde eller adgang, og svære at imitere eller overføre til andre organisationer[iv]. Uden at gå for meget i detaljer omkring forskellene mellem ressourcer, capabilities og kompetencer i denne ombæring, kan vi udvide vigtigheden af virksomhedens (dvs. service providers) ressourcer til også at omfatte de ressourcer, modtageren (dvs. service consumer) af en service råder over—idet serviceværdi jo skabes i et aktivt samspil mellem leverandør og modtager[v].
Formålet med denne baggrundsfortælling er at vise, at udgangspunktet ikke kun omfatter de tekniske ressourcer (så som IT-systemer), men hele organisationens værdisystem[vi], hvor en nøglekomponent er tillid mellem leverandør og kunde (eller for den sags skyld en hvilken som helst anden aktør)[vii]. Vi skal altså se på de nuværende forhold på både leverandør- og kundesiden og for alle ressourcetyper, og hvilken bedre måde at undersøge det end ved at observere direkte ved kilden[viii]? I stedet for at slå sig til tåls med såkaldte SLA- eller KPI-mål, der i bedste fald er en arbitrær proxy for kundernes oplevelse af situationen—så gå ud og spørg dem! Kun når vi har en fornuftig baseline at sammenligne med, kan vi efterfølgende sige noget meningsfyldt om, hvorvidt vi er lykkedes med at nå i mål eller opnå en forbedring.
Uanset om vi anlægger det eksterne eller det interne perspektiv, må vi således først og fremmest forstå, hvad vi har af ressourcer til vores rådighed, og hvilke vi eventuelt måtte have behov for at skaffe. Hvad er vores kernekompetencer[ix], som vi skal holde tæt ind til kroppen, og hvad kan vi med fordel købe os til? Danske Bank havde omkring årtusindskiftet et fremragende slogan om at fokusere på sin kerneforretning: ”Gør det du er bedst til, det gør vi”.
[i] Axelos, 2019. ITIL® Foundation – ITIL 4 Edition. Norwich: TSO.
[ii] Carroll, L., 1865. Alice's Adventures in Wonderland.
[iii] Penrose, E., 2009. The Theory of the Growth of the Firm. 4th ed. Oxford: Oxford University Press.
[iv] Barney, J., 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1): 99-120
[v] Se den første artikel i serien om princippet Focus on value
[vi] Service value system i en ITIL-kontekst, inkl. de fire dimensioner og eksterne faktorer.
[vii] Smalley, M., 2020. Reflections on High-velocity IT.
[viii] “Go see, ask why, show respect” – Womack, J., 2019. Gemba Walks. Boston, MA: Lean Enterprise Institute.
[ix] Prahalad, C. K. & Hamel, G., 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June 1990. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation. [tilgået 4. januar 2023]
[i] https://teol.ku.dk/skc/om-soeren-kierkegaard/soeren-kierkegaard-citater/ [tilgået 4. januar 2023]