ITIL® 4 guiding principles: 6. Keep it simple and practical

Selvom det selvfølgelig er et guiding principle i sin egen ret, kan dette princip ses som et modstykke til det første, Focus on value. Ligesom kundeværdi er det første trin i det såkaldte værdiperspektiv på lean¹, er der mindst ét andet perspektiv, nemlig spildperspektivet², og her er Taiichi Ohno en prominent forfatter. Hvis navnet forekommer læseren bekendt, er det, fordi det går igen fra den første artikel i denne serie om fokus på kundeværdi. Hvis vi kan identificere og eliminere al spild – såsom unødig ventetid eller transport – må det, der står tilbage, være noget værdiskabende.

Tager vi endnu et kig i lean-litteraturen, støder vi på tre fundamentale årsager til dårlig kvalitet: Overbebyrdelse, variation og spild i form af unødige handlinger³. Spild i en ITSM-kontekst kan være mange ting, men netop unødig ventetid, hvor sager ligger i (uovervågede) køer i systemerne, eller sager, der bliver tildelt forkerte teams eller afdelinger, som så returnerer dem til afsenderen (kaldes nogle steder for “ticket tennis”), forårsager store mængder spild rundtom i IT-organisationerne.

Der kan være mange årsager, men jeg har ofte oplevet, både som konsulent og som ansat, at “sager” (det være sig requests, incidents, problems...) cykler rundt mellem afdelinger, at man ikke har tid til at håndtere dem, og at det er uklart, hvor en sag skal hen, hvis man ikke selv kan gøre noget for at løse den (her kunne de øvrige guiding principles, ikke mindst Collaborate and promote visibility og Think and work holistically, også finde anvendelse – det hele hænger sammen).

Endnu et lean-begreb, 5S, handler i fremstillingsindustrien om at holde arbejdsområdet rent og ryddeligt, men det kan ligesåvel bruges i informationsarbejde⁴. Slet alle dokumenter og afskaf alle licenser, der ikke bruges aktivt. Få styr på det, der skal bruges, og hold det organiseret (eksempelvis kunne mange IT-afdelinger drage stor nyt af at have bedre styr på deres informationsarkitektur). Sæt en systematisk oprydning (“rengøring”) på rutine (fx ved brug af retention policies). Disse første tre S’er er dagligdag. Det fjerde S er interessant. Her er der tale om at gøre de første tre aktiviteter til en rutine, og det japanske ord for det, “seiketsu”, kan netop også oversættes til hverdag. Det femte S er disciplin eller stræben mod at perfektionere de øvrige fire aktiviteter. Det er altså ikke nok at rydde op i fx sin e-mail-indbakke én gang; man skal gøre det til rutine hver dag at have slettet eller arkiveret alt i indbakken, så den er ren og ryddet til næste arbejdsdag. Hober der sig for meget op i indbakken til, at man kan nå at gøre noget ved det hele, er det er udtryk for muri, overbebyrdelse (se fodnote 3), og så er der noget andet galt. Måske skal man – fx vha. sorteringsregler eller ved at afmelde diverse nyhedsbreve – rydde op i, hvad der overhovedet kommer ind i første omgang.

Et andet godt sted at lede efter spild i form af overprocessering er i kontrakter og service level agreements. Mange aftaler er skrevet ud fra standardiserede betingelser og tilsyneladende ofte af mennesker, der nok er jurakyndige og gode til at forhandle, men i mange tilfælde måske ikke har så dyb indsigt i det fagområde, aftalen skal regulere. Det kan føre til aftaler som i det følgende eksempel.

En kunde og en leverandør havde indgået en aftale om maksimal reaktionstid på incidents⁵. Af aftalen fremgik, at leverandøren i 95% af tilfældene skulle reagere på incidents, givet et sæt prioriteter, inden for nogle definerede tidsrammer, eksempelvis 1 time for prioritet 1 etc. Overholdt leverandøren ikke denne forpligtelse, resulterede det iflg. kontrakten i en bod. Lad os for eksemplets skyld sige, at boden udgør 25% af en kontraktsum på 10 mio kr. I det konkrete tilfælde kunne årsagen til overskridelsen iht. aftalen inddeles i 4 underkategorier, afhængig af om leverandøren selv havde forårsaget fejlen, om det var en udefrakommende omstændighed etc. med en fordeling på en fjerdedel på hver. Kunne leverandøren dokumentere, at der eksempelvis var oprettet en sag i deres sagssystem rettidigt, frafaldt yderligere en tredjedel af boden. Vi er nu nede i et meget mindre tal (lidt over 200.000 kr.), som skal holdes op mod sandsynligheden for at overskride målet, risici for bod i kontrakter med andre kunder etc. Endelig var rettidighedskravet på 99% ikke opgjort pr. prioritet, hvilket betød, at selvom en sag med højeste prioritet skulle overskride sit mål for reaktionstid, kunne den let opvejes af dusinvis eller hundredevis af lavere prioriterede sager, der blev igangsat (og for den sags skyld løst) langt hurtigere end deres (meget længere) tidsfrister. Alt i alt betød det for kunden, at leverandøren i praksis kunne skrive sig ud af stort set enhver overskridelse af de aftalte tidsfrister uden økonomisk konsekvens. Hvis man i stedet havde holdt sig til en simplere aftale – baseret på konkrete servicemål, eller slet og ret en gensidig interesse i at performe bedst muligt⁶ – havde det for det første været nemmere for begge parter at overskue, og for det andet havde ingen af parterne været nødt til at bruge så meget tid på at beregne bod og pynte på statistikkerne for at få rapporterne til at se pæne ud.

Et filosofisk begreb kendt som Occam’s razor siger, at ud af flere mulige forklaringer er den simpleste ofte den rigtige. Dermed ikke sagt, at det kan garanteres, at den simpleste forklaring altid vil løse problemet, men står man med flere mulige forklaringer, bør man afprøve den simpleste forklaring først. Som amerikanerne siger: “If you hear hooves, think horse, not zebra.”

Et andet udtryk lånt fra det engelske sprog lyder: “Simplicity is the ultimate sophistication.” Her er afslutningsvis to eksempler herpå, ét fra legens verden og ét fra programmeringens verden. LEGO-klodser er dybest set “bare” sprøjtestøbte plasticklodser – men tænk lige over, hvilken præcision der skal til i fremstillingen, for at en klods produceret i eksempelvis 1970’erne passer gnidningsfrit sammen med en klods produceret i 2025, på tværs af seks årtier. På tilsvarende vis udmærker programmeringssproget SAS sig netop ved en simpel struktur, og således kan et program skrevet i den første generation omkring 1970 stadig afvikles i den nyeste version den dag i dag.

[1] Se fx Lean thinking (Womack & Jones, 1996)

[2] I et tredje perspektiv er værdi og spild ikke nødvendigvis hinandens modsætninger. Se Literature on Lean Strategy: Three Different Perspectives af Kenneth Brinch Jensen for en uddybning.

[3] De japanske udtryk er muri (overbebyrdelse), mura (ujævnhed eller variation) og muda (spild).

[4] Markovitz, 2008. 5s for Information. https://www.lean.org/the-lean-post/articles/5s-for-information/ [17. december 2024]

[5] Vel at mærke reaktionstid på alle incidents på tværs af services, hvorfor der ikke er tale om et servicemål for en bestemt service, men snarere om et generisk procesmål.

[6] I Promise theory handler alle aktører ud fra en egeninteresse om at gøre det bedst muligt, se eksempelvis Bergstra & Burgess, 2014.