Er porteføljestyring kun relevant i den traditionelle projektverden?
Det er en tilbagevendende misforståelse, som vi i Metier ofte møder: At porteføljestyring kun omhandler vandfaldsprojekter, og at porteføljestyring skal modificeres, hvis det skal være relevant i en agil kontekst – eller at det slet ikke er relevant.
Porteføljestyring er en holistisk styring af vores projekter og de ressourcer, der er forbundet med gennemførelse af projekterne.
Når vi taler om porteføljestyring, så er det paraplyen over følgende 3 aktiviteter: ”Demand management”, ”Project/program management” og “Benefit management”.
Alle disse tre aktiviteter er lige så velegnede og relevante i agile miljøer som i klassiske projekter.
Det pres mange organisationer oplever, i forhold til at kunne adaptere til skiftende kundebehov eller markedsforhold, gør at mange kigger i retning af det agile og finder den agile måde at arbejde på relevant. I den agile verden bliver beslutningsprocesser skubbet længere ned i organisationerne – ned til det udførende team, ligesom den kontinuerlige prioritering ligger indbygget i agile, hvor teamet løbende prioriterer fra en backlog.
Til trods for at teams får et større beslutningsmandat, så er der fortsat behov for overordnet portfolio management:
Demand management (modtage, evaluere og beslutte på work requests) er relevant i agile i forhold til to elementer, nemlig value streams og epics. Her er value streams det ecosystem af teams, som leverer i forhold til epics. Jo flere teams, der arbejder agilt på tværs af organisationen, desto større bliver behovet for at definere value streams og epics, og det er afgørende at koordinere leverancerne. Derfor er det afgørende at inkorporere overordnet prioritering og styring af epics og value streams, således at de agile teams kan arbejde effektivt.
Portfolio management (løbende evaluere fremdrift på projekter og optimere ressourceanvendelsen) sker blandt andet gennem udvælgelsesprocessen af projekter i forhold til business case. I forhold til agile organisationer, så optimeres porteføljen på samme vis. Dog ser vi, I organisationer, der arbejder med skaleret agilt, at man financierer value-streams i stedet for projekter eller programmer, således at den mere detaljerede finansielle planlægning faktisk decentraliseres i sammenhæng med den løbende prioritering af backlog.
Project/program management (implementering af KPIs eller målemekanismer) fokuserer på at evaluere projekt eller program status. De KPIs der anvendes I de klassiske vandfaldsprojekter er markant anderledes i den agile verden, hvilket er illustreret nedenfor. I forhold til porteføljestyring betyder dette blot, at der må skelnes mellem rapportering på de klassiske projekter og de agile arbejdsstrømme. Men rapporteringen kan uden problemer laves sidestillet.
Benefit management (evaluere de aktuelle projektresultater i forhold til den oprindelige business case) hvor der i de klassiske projekter business laves en business case ved projektets start, og denne kan anvendes løbende gennem projektet for performance-evaluering. I den agile verden er det en backlog, der anvendes til kontinuerligt at prioritere features, i forhold til kunden behov. Uanfægtet om der leveres i et klassisk projekt eller agilt, så er benefit management afgørende for at vurdere om den forventede forretningsværdi leveres.
